Tipps für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern als Vorgesetzter ist eine Herausforderung, weil diese das Betriebsklima belasten und die Arbeitsatmosphäre kaputtmachen. Die Frage nach der besten Strategie für die Führung schwieriger Mitarbeiter stellt sich dabei immer wieder. 

Erfahren Sie hier effektive Führungsansätze für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern und warum Flexibilität im Handeln und soziales Einfühlungsvermögen entscheidende Faktoren sind.

Wer kennt sie nicht, die Betriebsangehörigen, die mit ihren Macken und ihrem destruktiven Verhalten ihr Umfeld fast zur Verzweiflung bringen und ständig das Betriebsklima verschlechtern? Behindern solch schwierige Mitarbeiter die Arbeitsleistung oder stören sie den Arbeitsfrieden, müssen Sie als Führungskraft tätig werden.

Hier lassen sich verschiedene kritikwürdige Reaktionen beobachten:

• Vogel-Strauß-Haltung: Nach fehlgeschlagenen Einwirkungsmöglichkeiten wird der Weg des geringsten Widerstands nach dem Motto „Nichts sehen, nichts hören, nichts sagen“ gewählt.
• Mitarbeiter wegloben: Mit einer Umsetzung/Versetzung des/der Mitarbeitenden soll das Problem gelöst werden. Ist hierfür eine positive Beurteilung erforderlich, wird der/die Mitarbeitende mit einer geschönten Beurteilung „weggelobt“.
• Kündigung: Bei Fehlverhalten des/der schwierigen Mitarbeitenden wird häufig an arbeitsrechtliche Maßnahmen bis hin zur Kündigung gedacht. Dieser folgenschwerste Eingriff in ein Arbeitsverhältnis ist regelmäßig auszusprechen, wenn schwerwiegende Pflichtverletzungen (z. B. Geheimnisverrat, Tätlichkeiten, Vermögensdelikte, unsittliches Verhalten) zu sanktionieren sind. Ansonsten sollte eine Kündigung nur als letzte Option ins Auge gefasst werden.

Zielgerichtetes Eingreifen hilft

Die beschriebenen Vorgehensweisen sind bis auf die Kündigung bei schwerwiegenden Pflichtverletzungen für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern nicht zu empfehlen. Stattdessen sollte die Führungskraft zielgerichtet eingreifen.

Da manchen Führungskräften hierfür die nötigen Erfahrungen oder das Know-how fehlen, stellt sich Ratlosigkeit bei der Frage ein, wie mit Störenfrieden idealerweise umzugehen ist und wie das Führen schwieriger Mitarbeiter richtig geht. So wird häufig nach generellen Reaktionsmöglichkeiten gefragt. Diese kann es nicht geben, da stets die Individualität der Situation und der beteiligten Personen zu berücksichtigen sind. Betrachten Sie bitte die Interaktionstheorie, die zwei Erfordernisse einer erfolgreichen Führung umfasst:

• Beweglichkeit im Handeln (Anpassung an ständig wechselnde Sachverhalte)
• Soziales Einfühlungsvermögen (Gespür für das Verhalten einzelner Mitarbeiter und Gruppen)

Diese Schwerpunkte zeitgemäßer Führung sollten Führungskräfte auch beim Umgang mit renitenten Mitarbeitern praktizieren, um bisherige Problembereiche teils sensibel, teils nachdrücklich zu eliminieren und durch ein akzeptables Leistungs- und Sozialverhalten zu ersetzen. Dabei übernimmt die Führungskraft die Rolle eines „Realisierers mit sozialem Geschick“. Diese zeigt bei einer angemessenen Durchsetzungskraft verbindliche Umgangsformen und eine wertschätzende Grundeinstellung bei eindeutiger sachlicher Positionierung. Die Beachtung einiger Empfehlungen unterstützt dieses Vorgehen:

Machen Sie den ersten Schritt: Nicht reagieren, sondern agieren.

Sie lassen unangenehme Situationen nicht passiv auf sich zukommen, sondern greifen aktiv ein. Dies sollte zeitnah geschehen, denn oft wachsen sich zunächst nicht beachtete kleine Probleme im Laufe der Zeit zu großen Problemen aus. Vermeiden Sie blinden Aktivismus, sondern starten Sie besser nach der Devise „Erst denken, dann handeln“, wenn Sie es mit der Führung von schwierigen Mitarbeitern zu tun haben.

Stellen Sie Fehlverhalten konkret dar.

Statt um den heißen Brei herumzureden oder mit Pauschalvorwürfen, nicht belegbaren Behauptungen oder Floskeln zu arbeiten, bezeichnen Sie mit Fakten das Fehlverhalten. Idealerweise sollten Sie diese selbst beobachtet haben, statt sie von Dritten zu übernehmen.

Versetzen Sie sich einen Moment in die Situation des/der Mitarbeitenden.

Jeder Mensch betrachtet die Welt durch seine spezielle Brille. Gewöhnen Sie sich an, die Situation nicht nur einseitig aus Ihrem Blickwinkel zu betrachten und auf dieser Basis das Gespräch zu führen, vor allem, wenn Sie mit schwierigen Mitarbeitertypen umgehen müssen. Vielfach können Fragen nach den Hintergründen (z. B. „Woran liegt es, dass Sie …?“, „Ich kann nicht nachvollziehen, weshalb Sie … Klären Sie mich auf. Gibt es mir bisher nicht bekannte Gründe?“) interessante Erkenntnisse liefern bis hin zu Ihrer Überlegung: „Hat das möglicherweise etwas mit meinem Verhalten zu tun oder mit Umständen, für die der/die Mitarbeitende nicht verantwortlich ist?“.

Nehmen Sie ein Fehlverhalten nicht persönlich, halten Sie Ihren Ärger in Grenzen.

Fühlen Sie sich durch das Fehlverhalten persönlich betroffen oder angegriffen, kann es zu einer inneren Eskalation kommen. Hierdurch geweckte Aggressionen führen zu einer zunehmend Stress-verursachenden Kommunikation. Üben Sie besser Selbstdisziplin („Mensch ärgere dich nicht“) und reagieren Sie gelassen und souverän, wenn Sie schwierige Mitarbeiter führen müssen. Es ist Ihr gutes Recht, sich im Umgang mit schwierigen Mitarbeitern zu ärgern, doch niemand verpflichtet Sie dazu. Kurt Tucholsky erkannte: „Das Ärgerliche am Ärger ist, dass man sich schadet, ohne anderen zu nutzen.“

Hans-Jürgen Kratz,

erfolgreicher Fachbuchautor und Diplom-Verwaltungswirt aus Cuxhaven, veröffentlicht Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation.

Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Anschließend vermittelte er als freiberuflicher Trainer und Dozent sein Wissen in mehr als 600 Seminaren und Bildungsveranstaltungen.

Foto: © Fotostudio Schattke, Cuxhaven